Walter Straub  |   07. September 2020

Vor hundert Jahren musste eine BeraterIn vornehmlich über aktuelle Erkenntnisse / Erfahrungen zum jeweiligen Thema verfügen, jedoch die Arbeitsformen mit den Klienten waren seitdem vielen gesellschaftlichen Veränderungen unterworfen. So waren damals die Themen noch lange nicht so komplex und vernetzt und das Wissen, die Fähigkeiten und die Ansprüche der Kunden noch nicht so kompetent und anspruchsvoll.

Schon vor 50 Jahren wurden neue Beratungsansätze notwendig, weil die gewachsenen Kompetenzen / Anforderungen der Führungskräfte und Mitarbeiter die Beteiligung der Betroffenen forderten. Sie wussten was für sie passte, häufig sogar besser als die BeraterIn. Deshalb landeten die, von externen Experten erarbeiteten, Beratungs-Ergebnisse häufig bei den Kunden unrealisiert in den Schubläden.

Bei den Beteiligungsprozessen in Workshops tauchten auch immer mehr die Interessenunterschiede der verschiedenen internen Fachleute auf – auch noch zum Teil verstärkt durch die etablierten Silo-Strukturen. Weiter mussten dadurch die -state-of-the-Art- Berater auch den Umgang mit Widerständen, Sorgen und Ängsten lernen. Für die erfolgreiche Umsetzung reichte es nicht (mehr) die Qualität der Lösungen sicher zu stellen, sondern es bedurfte die Akzeptanz der Veränderungen bei den Betroffenen Führungskräfte wie bei den Mitarbeitern. Betroffene entwickelten kreativ Blockademöglichkeiten: vom offenem Widerstand bis zu alltäglichen „Nachweisen“, dass die Umsetzung einfach nicht klappt.

Doch damit kamen dann auch akzeptierte Lösungen zustande, die sich jedoch bei den Umsetzungen als nicht genügend vernetzt herausstellten: Es wurde also von den BeraterInnen Systemische Kompetenz verlangt. Das bedeutete damit die Wechselwirkungen und Abhängigkeiten zu erforschen und den Klienten dabei helfen diese Einsichten zu berücksichtigen.

Bei all diesen sich verändernden Beratungsansätzen tauchten dann, zuerst im IT-Bereich, Probleme bei den sich weiterentwickelten Zielsetzungen auf. Bei den anfangs zu „Ende-gedachten“ Zielen und Vorgehensweisen (Wasserfall), sind im Verlauf der Projektarbeiten – durch neue Aspekte und Erkenntnisse – Veränderungsnotwendigkeiten erkannt worden. Die Zielerweiterungen oder -Korrekturen verlangten, während der laufenden Projektarbeit, nach Berücksichtigung: Es entstand die agile Vorgehensweise.

Parallel dazu entstanden die Erkenntnisse, dass die Kultur der Zusammenarbeit einen nachweisbaren Einfluss auf den Wirkungsgrad bei der Umsetzung hatten: In einer Kultur wo „Widerspruch“ oder „Fehler machen dürfen“ nicht zu den Verhaltensmuster der Kultur passten, wurden die gewünschten Verhaltensweisen einfach nicht gelebt.

Bei all den Entwicklungen von Beratungsansätzen sind Methoden und Techniken für diese Herausforderungen entwickelt worden, die Beiträge zu den neuen Haltungen im Umgang mit dem Change liefern sollten.

Von der ModerationsMethode, die Beteiligung ermöglichen sollte, bis zu den Modellen wie sich Kultur weiterentwickeln muss oder die agilen Methoden und Vorgehensweisen für die Projekt-Arbeit, sie wirkten nur wenn sich die Haltung der BeraterInnen mitentwickelt hatte. Leider stellte sich bald heraus, dass zum Beispiel die Anwendung der neuen Methoden mit der „alten“ Haltung nicht wirklich zum Fliegen kam.

Also ein Berater, der daran glaubt, dass nur er wirklich die kompetente Lösung bieten kann, der wird beim Einsatz der ModerationsMethode die Beiträge der Teilnehmer nicht wirklich ernst nehmen.

Wer selber glaubt, dass nur zu „Ende-gedachtes“ präsentabel ist, wird – trotz dem Einsatz agiler Methoden – nicht agil arbeiten können. Wer an den vorhandenen Entscheidungsstrukturen festhalten will, kann nicht die erforderlichen Verantwortungen an die Teams abgeben. Wer nicht die Kultur der Zusammenarbeit reflektiert und gegebenenfalls weiterentwickelt, sorgt für Frust bei der Umsetzung.

Wer also „nur“ die jeweiligen Methoden verwendet, ohne sich die passende Haltung zu erarbeiten, wird mit seiner Beratungsleistung kaum wirksam sein und auch kein nachhaltiges Vertrauen aufbauen können.

Das alles verlangt von der BeraterIn ein inneres Belohnungssystem, das den Erfolg der Kunden in den Mittelpunkt rückt und nicht die eigenen Beiträge. So richtig lernen wir das ja in unseren Schulen, Ausbildungen und Studienfächer nicht wirklich.

Was hat das alles mit changefication zu tun:

Bei den zwei Gründern (Stefanie Nair und Alexander Straub) sind alle diese Haltungen erkennbar internalisiert, sie leben und arbeiten seit vielen Jahren mit diesen Anforderungen.

Sie vermitteln keine Methoden, sondern sorgen mit ihrer z.T. spielerischen Gestaltung der Weiterbildungen und Begleitungen für die hilfreichen Haltungen. Damit können dann auch Methoden und Vorgehensweisen wirklich nützlich sein, sie sind damit aber weitestgehend austauschbar oder veränderbar.

Damit ist auch ihr ganzes Konzept auf nachhaltige Wirkung ausgerichtet, zudem verfügen Beide über die notwendige Achtsamkeit, Empathie und Methoden-Kenntnisse, um auch mit schwierigen Situationen umgehen zu können.