Change Management 1x1

Nach der Mutaree Studie fühlen sich nur 4 % der Unternehmen fit für den Change. Deshalb wundert es auch nicht, dass 70-80% der Veränderungen immer noch stetig scheitern. Ein Grund für das häufige Scheitern von Veränderungen, ist das Fehlen der Veränderungsbereitschaft bei den Mitarbeitenden und Führungskräften.

Die Veränderungsbereitschaft beschreibt die Einstellung von Menschen zu einer konkreten Veränderungssituation. Diese ist geprägt von früheren Erfahrungen mit Veränderungen. Durch das viele Scheitern von Veränderungen ist die Veränderungsbereitschaft meist gering.

Das Wichtigste, um die Veränderungsbereitschaft zu fördern ist die Kommunikation. Erhalten die Mitarbeitenden regelmäßig Informationen, was wann passieren wird, wirkt man der Unsicherheit, die die Veränderung auslöst, entgegen. Auch ist es wichtig einen Raum für Fragen, Sorgen und Potenziale zu schaffen und diese auch ernst zu nehmen.

Außerdem sollten die Betroffenen bei der Ausarbeitung und Umsetzung der Veränderung beteiligt werden, sodass sie das Gefühl bekommen selbst an der Veränderung mitwirken zu können. Hier spielt das Selbstvertrauen der Mitarbeitenden und das Vertrauen in die Organisation eine wesentliche Rolle.

Um die Motivation über den Veränderungsprozess aufrecht zu erhalten und um die Entstehung von Frustration zu verhindern, sollten quick wins erzielt und gefeiert werden. Zudem sollte das neue Verhalten gefördert und unterstützt werden, damit sich die Mitarbeitenden verändern und das Neue etabliert werden kann. Andernfalls besteht die Gefahr der Frustration und einer geringeren Veränderungsbereitschaft.

Weiterhin kann es hilfreich sein eine Kultur der Neugierde und des Perspektivwechsel im Unternehmen zu etablieren. Wer neugierig ist, steht Veränderungen positiver gegenüber, da aktiv nach neuen Erfahrungen gesucht wird. Diese Neugierde kann in Unternehmen durch die Bereitstellung von Ressourcen für das Erlernen neuer Dinge gefördert werden. Gleichzeitig sollte das Hinterfragen des bekannten zum Alltag werden.

Zuletzt sollte darauf geachtet werden, dass nicht zu viele Veränderungen gleichzeitig stattfinden. Dies würde nicht nur die Veränderungsbereitschaft reduzieren, sondern auch für eine stärkere Veränderungsmüdigkeit sorgen.

Eine hohe Veränderungsbereitschaft ist für den Change Prozess unabdingbar und erfordert auf allen Ebenen ein ständiges Dranbleiben. Je mehr positive Erfahrungen mit Veränderungen gemacht werden, desto stärker wächst die Veränderungsbereitschaft.

Artikel zu Veränderungsmüdigkeit

Einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren für einen Veränderungsprozess ist die Beteiligung der Mitarbeitenden. Wird diesen die Möglichkeit genommen einige Entscheidungen mitzugestalten, ist die Bereitschaft sich zu verändern oftmals gering. Beispielsweise wird eine vegetarische Ernährungsweise viel schwieriger Fallen, wenn nicht die Gelegenheit besteht, selbst über Alternativen zu entscheiden. Dementsprechend wird das Veränderungsvorhaben ohne Beteiligung, auch mit einer hervorragenden Planung, keinen Erfolg haben. In Unternehmen gestaltet sich diese Beteiligung als eher schwierig, denn wie beteiligt man die Mitarbeitenden am besten, ohne das Ruder aus der Hand zu geben und ohne die Mitarbeitenden zu überfordern?

Um eine gute Partizipation zu erreichen, muss zunächst eine klare Vision gegeben sein, damit die Mitarbeitenden wissen, wo es hingehen soll. Ein wesentliches Ziel bei der Beteiligung ist, die Mitarbeitenden zum Mitmachen zu animieren und immer wieder neu für die Veränderung zu begeistern. Dafür wird eine klare Kommunikation benötigt. Die Mitarbeitenden wollen wissen, was los ist und welche Relevanz die Veränderung für sie hat, nur dann können sie sich auch beteiligen und beispielsweise Feedback zu Ideen und Umsetzungen geben. Sobald die Mitarbeitenden alle für sich wichtigen Informationen haben, wägen sie ab, ob sie die Veränderung mittragen wollen und wie wichtig das Ziel und der Nutzten für sie ist.

Hier können auch die ersten Bedenken der Mitarbeitenden entstehen, die ernst genommen und bearbeitet werden sollten. Oftmals sind die Bedenken der Mitarbeitenden durchaus berechtigt und verhindern ein vorzeitiges Scheitern. Scheint der Nutzten für die Mitarbeitenden groß genug zu sein, sind viele Mitarbeitenden bereit das Vorhaben zu unterstützen und sich zu beteiligen. Dabei überprüfen die Mitarbeitenden selbst, ob sie genügend Ressourcen, Fähigkeiten und Fertigkeiten zur Unterstützung des Vorhabens zur Verfügung haben. Aus diesem Grund ist es besonders wichtig, dass das Unternehmen die nötigen Ressourcen bereitstellt und die Mitarbeitenden gegebenenfalls weiterentwickelt, damit sie die Veränderung voranbringen können. Schlussendlich sollten Anker der Veränderung im Unternehmen geschaffen werden, da vielen die Veränderung erst bewusst wird, wenn diese im Unternehmensalltag angekommen ist. Die Beteiligung hört im Alltag nicht auf, sondern sollte durch regelmäßiges Feedback und Retrospektiven weitergeführt werden.

Mit der richtigen Vorgehensweise kann bei den Mitarbeitenden schnell Partizipation erreicht werden, woraus starke positive Effekte für einen Veränderungsprozess entstehen können.

Lea Schröder

Bei Veränderungen müssen sich die Personen aus der Komfortzone herausbewegen und das ist für Gewohnheitstiere, wie wir Menschen, mitunter sehr unbequem und anstrengend. Darum wundert es nicht, dass Veränderungsprozesse mit einer Fülle von Emotionen einhergehen und diese oft als die Treiber einer Veränderung gesehen werden. Aus diesem Grund müssen den Emotionen im Veränderungsprozess eine besondere Rolle beigemessen werden.

Bei einem Veränderungsprozess im Unternehmen kommt es oft zu einem emotionalen Widerstand. Dieser ist mit Ängsten verbunden, dass man mit der Veränderung nicht zurechtkommt oder gar seinen Arbeitsplatz verliert. Zu Beginn einer Veränderung entstehen oft Erschrecken, Sorge und Angst, dadurch, dass etwas Neues und kaum Absehbares auf einen zu kommt. Dies wird in den meisten Fällen als eine Bedrohung wahrgenommen. Der Fokus liegt auf den Risiken und nicht auf den Chancen. Als Führungskraft ist es wichtig die Ängste und Sorgen der Personen ernst zu nehmen, mit den Betroffenen darüber zu sprechen und Handlungsmöglichkeiten aufzuzeigen. Nach dem ersten Schreck folgt die Abwehr. Es entsteht Ärger der neuen Veränderung gegenüber. Hierbei ist es besonders wichtig Ruhe und Geduld zu bewahren und das vergangene nicht abzuwerten, sowie die Vor- und Nachteile der Veränderung zu verdeutlichen. Im Anschluss macht sich Trauer und Enttäuschung breit, da man das Alte hergeben muss.

In dieser Phase kann es sinnvoll sein ein Ritual zu etablieren, um das Alte zu verabschieden. Gleichzeitig das Bewahrende aufzeigen und Sicherheit zu geben. Im Anschluss kommt es zur Akzeptanz der Veränderung.

Wird sich diesen Emotionen der Mitarbeitenden im Veränderungsprozess nicht zugewendet, dann werden sich diese anderer Bewältigungsmechanismen bedienen. Häufig bedeutet das, dass die Mitarbeitenden den Veränderungsprozess aussitzen, ignorieren oder leugnen. Doch nicht nur die Mitarbeitenden machen einen solchen Prozess durch, auch viele Führungskräfte haben bei Veränderungen mit ähnlichen Emotionen zu kämpfen.

In Veränderungen gibt es aber nicht nur negative Emotionen. Es gibt durchaus auch einige Personen, die der Veränderung positiv gegenüber gestimmt sind und diese als eine Chance sehen und neugierig sind, was sie erwartet. Diese Promotoren gilt es zu fördern, da diese proaktiv die Veränderung unterstützen können und Selbstinitiative zeigen.

Emotionen sind unausweichlich mit einem Veränderungsprozess verbunden und benötigen eine spezifische Antwort der Führungskräfte und dem Projektteam. Diese müssen die Emotionen im Veränderungsprozess bei den Einzelnen Mitarbeitenden wahrnehmen und darauf adäquat reagieren. Dabei geht es nicht um die Argumente, sondern um die Reaktionsweise, die die Führungskräfte zum Vorschein bringen. Beispielsweise sind bei Angst logische Argumente wirkungslos und können sogar kontraproduktiv sein.

Damit Veränderungen Erfolg haben können, braucht es immer wieder Anpassungen. Durch Feedbackschleifen mit den Mitarbeitenden können die Ideen und Gedanken dieser schnell aufgenommen und in den Prozess mit eingearbeitet werden. Dadurch fühlen sich die Mitarbeitenden im Projekt ernst genommen und es kann herausgestellt werden, wo weiterer Anpassungsbedarf besteht. Doch auch um den Wandel im Unternehmen nachhaltig zu verankern, sind Feedbackprozesse notwendig.

Es gibt verschiedene Arten Feedback über den gesamten Veränderungsprozess hinweg immer wieder einzuholen. Diese sollten über den ganzen Verlauf immer mal wieder wiederholt werden. Dabei ist es bei allen Formaten sinnvoll die psychologische Akzeptanzfaktoren der Veränderung mit abzufragen. Diese können beispielsweise die Motivation der Mitarbeitenden bezogen auf die Veränderung oder das wahrgenommene Gefühl der Unterstützung und die Bedürfnisbefriedigung der Mitarbeitenden im Veränderungsprozess mit umfassen. Durch die Rückmeldung kann Aufschluss darüber gegeben werden, wie der Veränderungsprozess aktuell wahrgenommen wird und wie hoch die Veränderungsbereitschaft ist. Die Rückmeldung schafft ebenfalls Vertrauen der Mitarbeitenden in das Veränderungsvorhaben, was sich positiv auf die Zufriedenheit, Motivation und Produktivität auswirken kann.

Ein Format, was sich für Feedback sehr gut eignet, ist die Befragung. Dabei kann ein Fragebogen je nach Komplexität variieren. Der Vorteil an Fragebögen ist, dass sie ökonomisch sind und in der gleichen Weise im Veränderungsprozess immer wieder verwendet werden können. Das Problem ist, dass sich in Unternehmen oft eine Fragebogenmüdigkeit eingestellt hat, sodass die Resonanz mitunter sehr gering ausfallen könnte.

Als weiteres Format eignen sich Dialogformate in diesen können sich die Mitarbeitenden zu bestimmten Fragen der Veränderung austauschen und eigene Ideen und Lösungen mit einbringen, die dann im Change Projekt mit Berücksichtigung finden können. Die Vorteile dieses Formats liegen darin, dass es nicht an die Fragebogenmüdigkeit anschließt und nachfragen vom Change Projektteam gestellt werden können. Des Weiteren kommen die einzelnen Mitarbeitenden und Teams ins Gespräch, sodass sich diese eventuell Ideen und Lösungen für Schwierigkeiten aus den anderen Teams abschauen können.

Dies sind nur zwei Ideen, wie man Feedbackprozesse gestalten könnte. Es gibt noch viele mehr. So könnten auch Change Agents Feedback einholen oder Pulse Checks veranlasst werden. Die Formate müssen nicht einzeln betrachtet werden, sondern können im Veränderungsvorhaben kombiniert werden.

Wichtig ist, dass bei den Feedbackprozessen auch die Führungskräfte mit eingebunden werden, damit diese ebenso ihre Bedenken und Ideen äußern können. Dabei kann es sinnvoll sein für diese eigene Führungskräfte Workshops zu veranstalten, die direkt auf sie zugeschnitten sind. Außerdem ist es wichtig, dass die Feedbackprozesse nicht nach der Umsetzung der Veränderung sofort aufhören, sondern in der Monitoringphase weitergeführt werden. Weiterhin kommt der Kommunikation bei allen Formaten eine wichtige Bedeutung zu, damit jede Person weiß, wann wer an welchen Feedbackformaten teilnehmen kann, welchen Zweck diese haben und wie mit den Ergebnissen weiter verfahren wird.

Feedbackprozesse gehören in jedem Veränderungsvorhaben dazu und sind ein wichtiger Bestandteil erfolgreicher Veränderung. Welche Formate für wen und wann sinnvoll sind unterscheidet sich stark von den Mitarbeitenden, dem Unternehmen und dem Vorhaben.

Die Bedeutung von Transparenz wird uns meist erst schmerzhaft bewusst, wenn sie fehlt. Nehmen wir zwei Beispiele aus dem täglichen Leben:

• Wir erfahren von Zug- oder Flug-Verspätungen und „hören“ dann lange nichts mehr.
• Ein vereinbarter Termin (mit Kolleginnen oder Lieferanten oder Handwerkern…) wird nicht eingehalten, ohne, dass wir darüber informiert werden.

In solchen Situationen beginnen wir die fehlenden Informationen mit unseren eigenen Filmen im Kopf (Vermutungen, Interpretationen, Unterstellungen, Behauptungen…) zu füllen. Je nach eigenen Erfahrungen und/oder Muster neigen wir dann zu aufkeimender Empörung oder fühlen uns bestätigt, dass man sich ja eh auf Niemanden verlassen kann.

Wie wohltuend wäre es dann bei einer Verspätung nach kurzer Zeit einen Statusbericht zu erhalten:

„Wir haben technische Probleme, die Hilfe ist unterwegs, wir werden sie in einer halben Stunde über den weiteren Fortgang informieren.“

Oder wie entlastend wirkt es, wenn uns der Handwerker kurz informiert, dass er es nicht pünktlich schafft, er gerade noch… und dann hinzufügt, dass es wohl eine Stunde später werden wird.

Z

war bleibt die enttäuschte Erwartung, aber wir fühlen uns informiert und emotionalisieren uns nicht zusätzlich durch unsere Interpretationen.

Bei der Agilen Arbeitsweise ist die „Transparenz“ aus weiteren Gründen eine wichtige (Manifest-) Regel. Sie soll dafür sorgen, dass durchgängig über

• die Aufgabenverteilung im Team,
• den Projekt-Status wo und wie stehen wir im Prozess,
• die entstandenen Fragen/Probleme,
• Bedürfnisse und Bedarfe und
• die Erkenntnisse/Zwischenergebnisse

Klarheit besteht. Und so das Risiko beispielsweise einer falschen Entwicklung/Richtung oder auch Prämisse reduziert wird.

Dadurch wird in Projekten sicher gestellt, dass alle Betroffenen sich ständig gut informiert fühlen und sie ihre Sichtweisen, Bestätigungen oder Korrekturen laufend im Entwicklungs-Prozess einbringen können.  

Da wir - im Rahmen unserer Ausbildungen - gelernt haben, über (End-) Ergebnisse Bestätigung und Wertschätzung zu erhalten, wollen wir die Themen gerne „zu Ende denken“ und – am liebsten – damit unangreifbar machen. Damit sind aber die, zwischendurch erst erkennbaren, Veränderungen, Korrekturen nicht mehr einbringbar. Gemeinsames Lernen aus den laufenden Erkenntnissen des Entwicklungs-Prozesses wird dadurch nicht möglich.

Bei den kurzen, regelmäßigen Informations-Austausch werden nicht immer inhaltliche Weiterentwicklungen eingebracht werden können, gerade dann ist es für alle Beteiligten hilfreich und entspannend Informationen über den laufenden Prozess und/oder über die aufgetauchten Fragen/Probleme zu bekommen.

Wenn es in Entwicklungs-Prozessen darum ging die verschiedenen Betroffenen über den Stand der Dinge zu informieren, war häufig eine der begrenzenden Aussagen: Wir haben doch gar keine „neuen“ Informationen.

Da diese Aussage für die Betroffenen bereits eine „neue“ Information ist und damit die oben erwähnten Filme im Kopf nicht mehr gestartet werden müssen, geht dadurch als Nutzen verloren. Auch können die Betroffenen eventuell auch weitere Wege zur Bearbeitung anbieten.

Übrigens wird die fehlende Transparenz auch im politischen und gesellschaftlichen Kontext (Neben-Einkünfte der Abgeordneten, Mitwirkungen von Lobbyisten…) immer mehr zum Vertrauens-Thema.

Die vielen Veränderungen, wie beispielsweise das hybride Arbeiten, haben in Unternehmen einiges auf den Kopf gestellt, welche idealerweise mit einem Change Prozess begleitet werden. Doch nicht nur Unternehmen müssen sich an die Veränderungen anpassen, auch das gesamte Change Management muss anders gestaltet werden.

Durch das hybride Arbeiten sind die Beratenden des Changes seltener vor Ort und stecken dementsprechend nicht mehr so tief in dem System. Das hat zum einen den Vorteil, dass diese nicht so schnell ein Teil des Systems werden können. Zum anderen aber auch den Nachteil, dass die tiefen Strukturen des Unternehmens, die für den Veränderungsprozess dringend aufgebrochen werden müssen, eventuell nicht mehr so leicht durchschaut werden.

Eine weitere Herausforderung für das Change-Management in hybriden Settings sind die unterschiedlichen Bedürfnisse, die Personen Vor-Ort oder Remote haben.

Es kann vorkommen, dass ein Change Prozess für eine Personen, welche gerade von zuhause aus arbeiten besser funktioniert als für Personen, welche sich häufiger im Büro befinden.

Aus diesem Grund müssen die Bedürfnisse beider Gruppen/Arbeitsweisen erkannt und berücksichtigt werden und mit unterschiedlichen Strategien darauf reagiert werden. Zum Beispiel haben Personen, die in dem Moment von zuhause aus arbeiten möglicherweise mehr Flexibilität in der Arbeitszeit und Arbeitsbelastung. Dies kann dazu beitragen, dass diese die Veränderung besser in ihren Arbeitsablauf integrieren können und somit unter Umständen weniger Stress erleben.

Für die Beteiligung der Mitarbeitenden im hybriden Change müssen andere Angebote gemacht werden. Mitarbeitende sollten sich weiterhin entscheiden können an welchen Tag sie von zuhause aus oder im Büro arbeiten. Demzufolge muss es für die Beteiligung sowohl Präsenz als auch Remote Möglichkeiten geben oder die Veranstaltungen müssen lange im Voraus geplant werden, damit sich Remote arbeitende darauf einstellen und planen können. Nur so kann sichergestellt werden, dass alle Mitarbeitenden am Change beteiligt werden.

In Veränderungsprozessen in hybriden Kontexten kommt der Kommunikation eine noch bedeutendere Rolle zu. Die Kommunikation muss noch klarer sein und regelmäßiger stattfinden, damit sichergestellt wird, dass alle Mitarbeitenden, sowohl Remote, als auch Präsenz über den Veränderungsprozess Bescheid wissen und diesen auch dementsprechend mitgestalten können. Das bedeutet, dass beispielsweise für die Kommunikation viele verschiedene Kanäle (Multichannels) genutzt werden müssen, damit alle im Unternehmen erreicht werden.

Es ist dementsprechend unabdingbar das Change Management in hybriden Kontexten ebenfalls anzupassen, damit Veränderungen weiterhin effektiv umgesetzt werden können und die Produktivität der Organisationen aufrechterhalten werden kann.